【和歌山市駅徒歩10分】和歌山の社労士による人事労務サポート

2026.09.30 コラム

 

社会保険労務士法人ワンステップでは、和歌山・奈良・阪南を中心に労務相談、給与計算・社会保険手続き代行、就業規則作成、勤怠管理システム導入、助成金の提案など、人事労務分野の各テーマ別ノウハウに基づいてご支援をさせていただくことが可能です。上記テーマ等でお困りの会社様は、是非一度当法人にご相談ください。

 

社長がいつまでも現場のエースでいいとは限らない

いつもご覧いただきありがとうございます。
社会保険労務士法人ワンステップです。

中小企業の社長は、とても忙しいものです。

営業

見積作成

顧客対応

採用

クレーム対応

資金繰り

社員教育

給与確認

まで、すべて自分でやっている会社も珍しくありません。

創業間もない時期であれば、

社長自身が一番の営業マンで、一番の技術者で、一番の現場責任者

ということもあります。

中小企業の成長に合わせて変えるべき、経営者の役割と時間の使い方

しかし、社員が増えて会社が成長しているのに、社長の仕事だけが昔のままだと、

「社員は増えたのに、なぜか社長だけ忙しい」

という状態になります。

📌 会社の成長段階によって、社長に求められる役割は変わります。

今回は、

「自分はまだプレイヤーとして働くべきなのか」

「いつからマネージャー・経営者の仕事へ移るべきなのか」

を考えてみましょう。

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1．「プレイヤー」と「マネージャー」の違い

まず、簡単に整理します。

プレイヤー

自分自身が仕事をして成果を出す人です。

例えば、

・自分で営業する
・自分で商品を作る
・自分で顧客対応する
・自分で現場作業をする

という役割です。

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マネージャー

自分だけで成果を出すのではなく、

人・組織を通じて成果を出す人

です。

例えば、

・社員へ仕事を任せる
・目標を設定する
・進捗を確認する
・人を育てる
・役割分担を決める
・問題を解決する

といった役割です。

👉 プレイヤーは「自分がやる人」、マネージャーは「人が成果を出せる状態を作る人」と考えると分かりやすいでしょう。

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2．創業期は社長がプレイヤーで問題ない

創業したばかりの会社では、

社員が少なく、仕事も十分に分業されていません。

そのため、社長自身が、

営業

製造

サービス提供

請求

採用

まで行うことがあります。

これは自然な状態です。

むしろ創業期では、

社長が現場を理解していることが会社の強み

になることもあります。

📌 問題は、会社が大きくなっても同じ働き方を続けてしまうことです。

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3．社員が増えると「自分でやる」が限界になる

社員が2人、3人の頃は、

社長が全員へ直接指示できます。

しかし、

10人

20人

30人

と増えてくると、

すべての仕事を社長が確認することは難しくなります。

例えば、

「この見積もり、社長確認お願いします」

「この休み、社長に聞いてください」

「このクレーム、社長判断です」

「この採用、社長が面接します」

となっていると、

会社のあらゆる仕事が社長で止まります。

👉 社員が増えているのに社長の判断ポイントも増えているなら、組織化が追いついていない可能性があります。

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4．「社長しかできない仕事」は本当に社長しかできない？

社長はよく、

「これは自分にしかできない」

と言います。

しかし、実際には、

「自分が一番早くできる」

だけの仕事も少なくありません。

例えば、

見積書作成

顧客への連絡

スケジュール調整

定型的な承認

資料作成

などです。

社長がやれば10分。

社員なら最初は30分。

それでも社員へ教えなければ、半年後も社長がやっています。

📌 「自分がやった方が早い」を続けると、いつまでも仕事を手放せません。

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5．社長が一番忙しい会社は成長しにくい？

社長が働くこと自体が悪いわけではありません。

しかし、

朝から晩まで現場仕事

移動中も電話

夜に見積書

休日に事務処理

という状態では、

会社の将来を考える時間がなくなります。

経営者には、

・今後どの事業を伸ばすか
・どんな人材を採用するか
・どの設備へ投資するか
・どんな組織にするか
・管理職をどう育てるか

を考える役割があります。

👉 社長が今日の仕事だけでいっぱいになると、会社の「明日」を考える人がいなくなります。

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6．会社が成長すると、社長の仕事は変わる

例えば、次のように変化します。

創業期

自分で売る
自分で作る
自分で顧客対応する

↓

少人数組織

社員へ仕事を教える
仕事を任せる
ルールを作る

↓

組織拡大期

管理職を育てる
部署ごとの目標を設定する
評価制度を整える

↓

さらに成長

事業戦略
人材戦略
設備投資
新規事業
後継者育成

📌 会社の成長とともに、社長は「作業」から「仕組み」へ仕事を移していく必要があります。

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7．まず「社長の仕事」を全部書き出す

役割を変えたいなら、

まず社長自身が現在やっている仕事を棚卸ししてみましょう。

例えば、

・営業訪問
・見積作成
・請求確認
・勤怠確認
・採用面接
・社員相談
・クレーム対応
・銀行対応
・経営計画作成

などです。

その横に、

A：社長しかできない

B：将来的には任せられる

C：すぐに任せられる

と分類します。

👉 意外と「社長がやる必要のない仕事」が見つかることがあります。

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8．「社長しかできない仕事」とは？

会社によって違いますが、例えば、

・経営方針の決定
・重要な投資判断
・金融機関との重要交渉
・幹部人材の採用
・重要顧客との関係構築
・会社の理念、文化づくり
・事業撤退の判断

などがあります。

反対に、

毎月繰り返す定型業務

社内の細かな確認

日程調整

まで社長が行う必要があるかは、見直す余地があります。

📌 「社長にしかできない仕事に時間を使えているか？」を考えることが重要です。

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9．仕事を任せるときは「丸投げ」しない

社長が現場から離れようとして、

「これから全部任せた！」

と急に仕事を渡すと、失敗しやすくなります。

任せるときは、

① 目的を伝える

なぜこの仕事が必要なのか。

② 判断基準を伝える

どこまで自分で決めてよいか。

③ 期限を決める

いつ報告するか。

④ 困ったときのルールを決める

どんな場合に相談するか。

という形にします。

👉 仕事を任せるとは、「放っておく」ことではなく、「自分で判断できる範囲を増やす」ことです。

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10．「任せたのに口を出す」に注意

仕事を任せた後、

細かなところまで、

「自分ならこうする」

「それは違う」

「やっぱり私がやる」

と口を出すと、社員は、

「だったら最初から社長がやればいい」

と思います。

📌 任せる以上、一定のやり方の違いを受け入れることも必要です。

もちろん、

法律違反

大きな損失

顧客トラブル

につながる場合は介入が必要です。

しかし、

「社長と同じやり方でない」

だけなら、任せることも検討しましょう。

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11．社長の80点と社員の80点は同じでなくてよい

社長はその仕事を10年、20年やっているかもしれません。

社員が数か月で同じレベルになることを求めるのは難しいでしょう。

例えば、

社長なら100点

社員は最初60点

↓

半年後75点

↓

1年後85点

という成長でも十分です。

👉 最初から自分と同じ品質を求めないことが、仕事を手放すコツです。

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12．社長が現場に入りすぎると管理職が育たない

会社に課長や部長がいるのに、

社員がすぐ社長へ相談する。

社長も直接指示する。

この状態になると、

管理職の役割がなくなります。

例えば社員が、

「この案件どうしますか？」

と社長へ相談したとき、

すぐ答えるのではなく、

「課長とは話した？」

と確認します。

📌 管理職を育てるなら、社長自身が指揮命令系統を守る必要があります。

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13．「社長に聞けば早い」を変える

社員側も、

社長に直接聞いた方が早い

と考える場合があります。

しかし、それを続けると、

社員自身が考えなくなります。

そこで、

「あなたはどうしたい？」

「選択肢は何がある？」

「課長はどう考えている？」

と問い返します。

👉 答えを与える社長から、考えさせる社長へ変わることもマネジメントです。

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14．管理職を作っただけでは組織にならない

「社員が増えたので、とりあえず課長にした」

という会社があります。

しかし、

役職名だけつけて、

権限がない

部下への指示権が曖昧

評価権限もない

社長が全部決める

という状態では、管理職は機能しません。

📌 管理職には「何を任せるのか」を明確にする必要があります。

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15．社長と管理職の役割分担を決める

例えば、

社長

・会社全体の経営方針
・予算
・重要投資
・幹部採用

部長

・部署目標
・人員配置
・重要案件の判断
・課長育成

課長

・日々の進捗管理
・社員指導
・1on1
・勤怠管理

というようにします。

👉 「誰が何を決めるか」を明確にすると、社長への集中を防ぎやすくなります。

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16．「報告・相談」のルールを決める

任せるといっても、

何でも管理職だけで決める必要はありません。

例えば、

金額50万円以上の値引き

重大なクレーム

労災事故

退職相談

採用条件変更

などは社長へ報告する。

一方、

通常のシフト変更

定型的な顧客対応

少額の備品購入

は管理職判断にする。

📌 相談ラインを明確にすると、社員も管理職も判断しやすくなります。

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17．社長が現場に入ること自体は悪くない

ここは誤解しないようにしたいところです。

経営者が、

顧客と話す

現場を見る

社員と一緒に仕事をする

こと自体は悪くありません。

むしろ現場感覚を失わないために重要です。

問題なのは、

「社長がいなければ現場が回らない」

状態です。

👉 現場に「入る」のと、現場から「抜けられない」のは別物です。

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18．社長は「重要なプレイヤー」を残してもよい

例えば社長にしかできない、

重要顧客へのトップ営業

高度な技術業務

商品開発

などがあります。

これをすべて手放す必要はありません。

ただし、

社長の仕事時間の100％がプレイヤー業務

という状態は見直す必要があります。

例えば、

プレイヤー業務50％

経営・マネジメント50％

から始め、

会社の成長に合わせて比率を変えていく方法があります。

📌 重要なのは、自分の時間配分を意識的に決めることです。

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19．社長の予定表を見れば役割が分かる

一度、先月のスケジュールを確認してみましょう。

社長の時間のうち、

現場作業

顧客対応

社内会議

社員育成

採用

経営戦略

に、それぞれ何時間使っていたでしょうか。

例えば月160時間のうち、

現場作業120時間

経営を考える時間2時間

なら、会社の将来を考える時間が不足している可能性があります。

👉 「忙しい」ではなく、「何に時間を使っているか」を可視化することが重要です。

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20．社長の仕事に「考える時間」を入れる

予定表が、

9:00　顧客訪問
10:00　打合せ
11:00　現場
13:00　営業
15:00　会議
17:00　見積

と毎日埋まっていると、考える時間がありません。

そこで例えば、

毎週金曜日の午前中は予定を入れない

と決め、

・来期の人員計画
・採用
・新規事業
・設備投資
・管理職育成

を考える時間にします。

📌 経営を考える時間も「仕事」です。

空いた時間に考えるのではなく、予定として確保しましょう。

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21．人を育てる時間は「遠回り」ではない

社長が社員へ仕事を教えると、

「自分でやった方が早かった」

と感じます。

確かに最初はそうです。

しかし、

社長10分

社員へ教える30分

だとしても、

その社員が以後100回その仕事を担当できれば、長期的には大きな差になります。

👉 教育に使う時間は、未来の社長の時間を買う投資です。

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22．マニュアル化も社長を現場から離す

同じ質問に社長が毎回答えているなら、

その内容を、

マニュアル

チェックリスト

動画

FAQ

などに残します。

例えば、

「このクレームのときはどうする？」

という質問が何度もあるなら、

対応ルールを作ります。

📌 社長の頭の中にある判断基準を、会社の仕組みに変えることが組織化です。

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23．「自分でやらないと不安」をどうする？

仕事を任せられない理由として、

「失敗されたら困る」

という不安があります。

そこで、

いきなり100％任せるのではなく、

レベル1

一緒にやる

↓

レベル2

社員が実施、社長が確認

↓

レベル3

社員が実施、重要事項だけ報告

↓

レベル4

完全に任せる

という段階を踏みます。

👉 権限移譲は、一気に行う必要はありません。

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24．「失敗してもよい範囲」を作る

社員を育てるには、

ある程度の失敗経験も必要です。

例えば、

少額案件

小規模プロジェクト

社内業務

などから任せます。

もちろん、

重大な法令違反

大きな金銭損失

人命、安全に関わること

まで失敗させる必要はありません。

📌 小さく任せ、小さく失敗し、振り返ることで判断力が育ちます。

---

25．会社の成長を止める「社長ボトルネック」

会社のすべての決定が社長を通ると、

社長の処理能力＝会社の成長上限

になります。

社員10人なら対応できても、

30人

50人

になれば難しくなります。

これを、

社長ボトルネック

と考えることができます。

👉 社長がいなくても日常業務が進む仕組みを作ることが、会社の成長につながります。

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26．社長不在でも1週間回るか？

一つのチェック方法があります。

「社長が1週間会社を休んだら、会社はどうなるか？」

です。

顧客対応が止まる

見積が出せない

社員が判断できない

支払いが進まない

という状態なら、社長依存が強い可能性があります。

📌 社長が休める会社は、組織としても強い会社です。

もちろん完全に連絡不要にする必要はありませんが、日常業務が止まらない状態を目指しましょう。

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27．会社の成長段階で必要な「社長の仕事」

一つの目安として、

1～5人程度

社長自身が売る・作る
社員へ直接教育する

5～15人程度

仕事を標準化する
リーダーを育てる
役割分担を明確にする

15～30人程度

管理職を育成する
人事評価制度を整える
会議、報告体制を作る

30人以上

経営幹部を育てる
人材戦略を作る
複数部署を管理する仕組みを作る

という考え方があります。

ただし、適切な形は業種や会社によって異なります。

👉 人数そのものではなく、「社長一人では管理できなくなってきた」と感じたときが役割を変えるサインです。

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28．社長が手放す仕事の決め方

仕事を手放すときは、

次の3つを確認してみましょう。

① 社長でなければできないか？

違うなら任せる候補。

② 繰り返し発生する仕事か？

繰り返すなら仕組み化する。

③ 社員が成長する機会になるか？

なるなら育成を兼ねて任せる。

📌 社長の負担軽減だけではなく、人材育成という視点で仕事を渡すことが重要です。

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29．「次の管理職候補」を決める

会社を成長させたいなら、

今の管理職だけでなく、

その次の人

を育てる必要があります。

例えば、

3年後に課長を任せたい社員

5年後に部長候補にしたい社員

を考えます。

そして、

小さなチームを任せる

後輩指導を経験させる

会議で進行役をさせる

など、少しずつ役割を広げます。

👉 役職に就けてから育てるのではなく、就ける前から育てることが大切です。

---

30．人事評価も変える必要がある

プレイヤー時代に、

「売上が一番高いから課長にする」

という昇進を行うことがあります。

しかし、

優秀な営業マン

と、

優秀な管理職

は同じではありません。

管理職には、

・部下育成
・目標管理
・業務配分
・問題解決
・チームづくり

などが求められます。

📌 管理職には、個人成績だけでなくマネジメント能力も評価する必要があります。

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31．社長自身も「役割変更」に慣れる必要がある

社長が現場の第一線から離れると、

「自分が仕事をしていないように感じる」

ことがあります。

以前なら、

売上を作った

商品を完成させた

という目に見える成果がありました。

一方、経営の仕事は、

人を育てる

仕組みを作る

将来を考える

という、成果がすぐ見えない仕事も多くなります。

👉 会社が成長すると、社長自身の「仕事をした実感」の基準も変える必要があります。

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32．まず「週に2時間」から経営者になる

いきなり現場を全部離れる必要はありません。

例えば、

毎週2時間だけ、

社長にしかできない仕事をする時間

を確保してみましょう。

その時間には、

電話に出ない

見積を作らない

細かな社内相談に答えない

そして、

・人員計画
・管理職候補
・3年後の売上
・設備投資
・会社の課題

を考えます。

📌 経営者としての時間を少しずつ増やすことから始めればよいでしょう。

---

33．社会保険労務士法人ワンステップに相談するメリット

社会保険労務士法人ワンステップでは、和歌山・奈良・大阪を中心に、

・組織体制の見直し
・職務、役割分担の整理
・管理職の役割設計
・人事評価制度の構築
・管理職研修
・1on1、面談制度
・権限移譲の仕組みづくり
・次世代管理職の育成
・就業規則、賃金規程の整備

など、会社の成長段階に合わせた組織づくりをサポートしています。

「社員は増えたのに社長の仕事が減らない」

「何でも社長へ相談が来る」

「管理職を作ったが機能していない」

「仕事を任せたいが、どう進めればよいか分からない」

という企業様もお気軽にご相談ください。

👉 社会保険労務士法人ワンステップ
https://www.onestep-sr.jp/

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34．まとめ

創業期の社長は、

一番のプレイヤー

であることが会社の強みになります。

しかし、社員が増え、会社が成長すると、

社長の役割も変える必要があります。

重要なのは、

自分が成果を出す

ことから、

社員や組織が成果を出せる状態を作る

ことへ少しずつ移っていくことです。

そのためには、

① 社長の仕事を棚卸しする

② 社長でなくてもできる仕事を見つける

③ 少しずつ社員へ任せる

④ 管理職へ権限を渡す

⑤ 判断基準やマニュアルを作る

⑥ 次の管理職候補を育てる

⑦ 経営を考える時間を確保する

ことが重要です。

📌 会社が大きくなっているのに、社長だけが創業当時と同じ仕事をしているなら、一度役割を見直すタイミングかもしれません。

社長が一番働いている会社から、

「社長がいなくても日常業務が回り、社長は次の成長を考えられる会社」

へ変えていく。

それが、会社を「個人商店」から「組織」へ成長させる大きな一歩です。

👉 まずは今日、社長自身がやっている仕事を10個書き出し、「これは本当に自分がやる仕事だろうか？」と一つずつ確認してみてはいかがでしょうか。

 

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